前言：

2008年奧運會，對所有中國運動品牌來說，都是一個巨大的商機。

2004年底，我們策劃361度運動鞋，結果是順風順水、勢如破竹；

2006年底，我們再度策劃運動鞋品牌––沃特，市場已然面目全非，我們感到舉步維艱，策略也與361度當年大相徑庭。

同樣是福建的運動品牌，同樣面臨奧運盛會，同樣面對中國市場，為何僅僅時隔2年，市場就發生了如此翻天覆地的變化呢？

一、辨證看待奧運商機

（一）、大品牌的大宴

2008年北京奧運會，這是一場全世界的體育盛會；

這是一場展示中華民族驕傲的機會；

這對每一個中國體育品牌來說，都是巨大的機會。

自從申奧成功以後，整個中國運動產業持續增長，這種增長不是某一單個品牌的增長，而是整個行業的集體增長；大品牌可以趁這個機會展開圈地運動，攫取奧運帶來的消費成長；小品牌則可以借勢奧運，分得一杯羹。

中國運動行業每年正以25－30％的速度狂飆突進：

李寧自2003年開始，10億的銷售額終告突破。在2004年達到17億，2005年銷售額24.51億元，增長30.5%。

361度，銷售額從2004年的7個多億（按出廠價計算）飛躍到15個億，整整翻了一番；專賣店數量從04年的2700多家，到05年已增加到4000家；

就連匹克運動鞋，2005年的增長率也高達60％。。。。。

奧運商機可說是風光無限。但在風光的背後，人們往往忽視了隱藏在商機後面的危機。“禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏”。

（二）、小品牌的大限

奧運，是一場殘酷的淘汰賽，奧運將徹底打破原有的市場格局，強者贏得榮耀，弱者黯然出局。

2008年––中國運動品牌“排座次年”。

伴隨2008的臨近，運動產業屆時將達到增長的歷史最高點，這種增長不同平時，需求的火山在一夜之間爆發，行業的蛋糕將達到最大；

因此，在08年之前所搶的市場份額，直接決定了08年以後的江湖地位；

如果一個品牌在行業高速增長的時候還沒有搶到自己的蛋糕，排上自己的座次，那麼，到行業小幅度增長甚至出現穩定的時候，則一定岌岌可危。

為此，多數運動品牌都在瘋狂擴張，以爭取自己的座次。而07年作為北京奧運“大限”的前奏，被視為洗牌變局之前的最後搶攻之年，是確定行業地位的關鍵年，更是搶奪奧運商機最後的盛宴年。

各個品牌從01、02年起，市場擴張就沒有停止過，他們攻城略地，搶占市場，並以超常的速度在發展。

李寧品牌專賣店2005年年底在全國已經突破了3300家，公司計劃在2008年前將店面數量擴大至5000家；

安踏已擁有專賣店4000餘家，開始走上渠道整合之路，到2005年年底，安踏通過回購等形式已經控制了40%的終端。同時，安踏還投入巨額資金，建設了200個左右的旗艦店；

。。。。。。

正值此多事之秋，06年底，我們接下了福建沃特運動用品全案策劃。

這是一個傷痕累累的品牌，這是一個沒有沾上奧運多大光的品牌，而我們策劃的一個核心目標，就是如何抓住奧運商機的尾巴，如何快速成長？

二、沃特失利奧運商機的隱憂

06年前，沃特也感受到了奧運所帶來的商機。於是，也采取了多種策略擴張自己的地盤。

品牌推廣層面：2004年－2006年，連續3年在央視巔峰時刻投入廣告；

2003、2004年投資做中國人氣最旺聊天工具QQ；

產品線拓展方面：從2004年開始，沃特開始拓寬產品線，從籃球鞋向跑鞋、網球鞋拓展，從鞋類向服裝類擴展。

渠道拓展方面：2005年，沃特推行了聲勢浩大的“百店工程”，公司通過大幅度政策支持，鼓勵經銷商在全國範圍內開設品牌形像店。

然而，這一繫列舉措的結果是：銷售量沒有出現大的增長，市場份額沒有進一步擴大，部分區域甚至出現銷售下滑。沃特專賣店數量沒有大幅度增長，甚至還出現了“前面開店，後面關門”的局面。

同樣在擴張，與當初361度采用了同樣的方式，為什麼會出現截然不同的局面？問題到底出在哪裡？

這是一個讓我們百思不得其解的問題。

（一）、一個具備強大產品優勢的品牌

沃特1993年注冊，之前主要做外銷，01年進入國內銷售，02年從做籃球鞋起家,半路攔截,細分出專業籃球市場,在業內屬於首創，迅速在專業籃球鞋市場打下根基，04年達到最高峰。

沃特原本是一家生產型企業，擁有10條全進口意大利生產線，這在國內多數通過OEM生產的運動鞋行業，可謂實力雄厚。

同時，沃特運動鞋品質上乘，其籃球鞋在業內有口皆碑，是眾多專業運動員和體校學生的最愛，消費者的評價是：“穿其他品牌的籃球鞋，穿1個月就破；穿沃特籃球鞋，1年甚至3年都不會壞。”

一個產品優勢如此明顯的品牌，理應顧客雲集纔是，但為何會出現“前面開店，後面關門”的局面呢？

於是，帶著這個疑問，我們開始了“發現問題、解決問題”的營銷診斷之旅。

（二）、沃特品牌的兩個“先天不足”

謎團在企業內部訪談、經銷商走訪、消費者調查的診斷中，一層層地被揭開：

1、產品結構不合理，無法支撐專賣店成本

沃特產品線出現了“兩寬兩窄”的弊端：

所謂“兩寬”，就是“籃球鞋比服裝產品結構寬，籃球鞋比休閑運動鞋產品結構寬”。

所謂“兩窄”，就是“服裝產品結構窄、比例少；休閑運動鞋產品結構窄、比例少。”

沃特主要優勢在籃球鞋，其他鞋類很少，服裝更少。05年，服裝甚至更隻占整個企業銷售的15%，產品結構很不合理。

一句話，沃特籃球鞋過於強大，服裝和休閑運動鞋過於弱小。

熟悉國內運動市場的人都知道，一個運動品牌，要在國內立足，服裝和休閑運動鞋是利潤之源，一般來講，服裝與鞋的比例為6：4屬於比較合理；休閑運動鞋的比例在鞋類比例中，也要占大頭。

而沃特卻剛好相反。

“籃球鞋太多，服裝和休閑運動鞋太少、服裝款式和設計嚴重落伍難於銷售”，這就是沃特“前面開店、後面關門”的根本原因：

首先，由於沃特專賣店主要賣籃球鞋，服裝和休閑運動鞋比例極少，專賣店利潤不足以支撐成本，專賣店失去了利潤源泉，因而很多店是“不開店死，開店也死”，一部分店最後選擇了關門。

其次，沃特產品線過於單薄和集中，致使一個消費者在一個店裡不能買到全身運動裝備，隻能在別的品牌店買衣服，到沃特店來買籃球鞋，導致很多店主不得不選擇綜合店模式，即同一個店，既賣沃特籃球鞋，又賣其他品牌服裝的模式。最終造成沃特“專賣店不專賣，為別人做嫁衣”的局面。

2、品牌定位不清晰，無法拉動銷售

在品牌定位上，沃特自誕生以來，始終沒有解決“我是誰？”、“我的品牌代表什麼價值觀”這兩個品牌的關鍵問題。

沃特的核心優勢在籃球鞋，04年以前，一度是國內籃球鞋第一品牌，05年以前，沃特品牌定位是“籃球運動”。無疑，當年這個定位是準確的。

不過，隨著沃特終端逐漸從專櫃向專賣店的擴張，單一籃球鞋已經不能支撐專賣店的成本，沃特勢必要向休閑運動鞋及其他球鞋延伸。“籃球運動”定位已不適應沃特的市場現狀。

於是，到了06年，在一個國內知名廣告公司規劃下，沃特開始打出“全球運動”的定位。

“全球運動”的推出，目的是淡化沃特“籃球鞋過於集中、休閑運動過於薄弱”的劣勢，但是，這樣的淡化，不單是使沃特品牌定位不知所雲，更重要的是，把沃特最根本的品牌優勢––籃球鞋給淡化掉了。

一個沒有核心優勢的品牌，就好比無根的浮萍四處遊蕩；一個沒有核心優勢的產品，是無法獲得消費者的青睞的。

另外，沃特也一直沒有解決“我的價值觀”問題。

運動用品品牌，要與消費者建立情感聯繫，這暗示著品牌應該超越產品，落實到運動員們穿著產品時的感覺和體驗。這就是運動品牌的核心價值觀。耐克“Justdoit!”即為最經典的品牌價值觀。

沃特在品牌價值觀方面，先走模仿路線，口號是“Ican,Ido!”，之後，又推出“永遠一顆冠軍的心”